مدیریت در ابهام

مدیریت در ابهام

سرعت و حجم تغییرات پرد ه ای از ابهام بر رویدادها کشیده است ،تاجایی که همه ما پدیده ابهام همه جانب ه ای راتجربه می کنیم .

خلاصه کتاب
مدیریت در ابهام
مدیریت در ابهام/ ٢
(مدیریت در ابهام)
نگاه کلی :
سرعت و حجم تغییرات پرد ه ای از ابهام بر رویدادها کشیده است ، تاجایی که همه ما پدیده
ابهام همه جانب ه ای را تجربه می کنی م . درنظام اقتصادی ابهام آمیز ، یک کسب و کار موفق ، کسب و
کاری است که نه ثبات دارد و نه درهیچ لحظ ه ای از زمان از موقعیت شفافی برخوردار اس ت. رمز بقا
در چنین اقتصادی ، هوشیاری نسبت به عوامل “پدیده ابهام” و یافتن راه در این گردباد عظیم است.
گردباد عظیم ابهام ، حاصل سه خصوصیات عصر اطلاعات ، یعنی سرعت ، همبستگی و عناصر
غیرفیزیکی یا نامشهود مانند اطلاعات و ارتباطات اس ت . این خصوصیات سه گانه تمامی چارچو ب های
فکری ما را از سازمان ها و کسب و کارها در هال ه ای از ابهام فرو می برد و ما را وادار می کند تا در
شناخت خود از پدیده های اطرافمان تجدیدنظر کنیم.
کتاب حاضر سه مولفه اصلی ابهام در نظام اقتصادی امروز را ابهام در خواسته ها یا نیازهای
مشتریان ، ابهام در عملکرد یا جوابگویی به نیازها و ابهام در منابع اقتصادی می داند.
برخلاف بسیاری از کتاب های منتشر شده در زمینه کسب و کار ، این کتاب در پی شناخت
مسائل وارائه راه حل برای آنها نیس ت . این کار به معنی تثبیت دلبستگی های دیروز است که تنها
منجر به سرمایه گذاری در نقاط ضعف شما می شو د . برعکس ، کتاب “مدیریت در ابها م ” درنظر
دارد که شما را با یک دوربین فیلمبرداری مجهز کند که به وسیله آن بتوانید چگونگی ایجاد پدیده
ابهام را در اثر برخورد و تلاق ی سه عامل سرعت ، همبستگی و دارایی های نامشهود به چشم مشاهده
کنید.
این اثر جدید که حاصل مطالعات و پژوهش های دو تن از مشاوران و نویسندگان برجسته است ،
دهها شگرد تبلیغاتی و بازاریابی نوین را دراختیار شما قرار می ده د . کتاب درمجموع از ۵ بخش و ٨
فصل مختلف تشکیل یافته است که کشف پدیده ابهام ، ابهام درخواسته ها ، ابهام در عملکرد ، ابهام
در منابع ، و زندگی در شرایط ابهام ، به ترتیب عناوین بخش های پنجگانه را بازگو می کنند.
نویسندگان این اثر در فصل پایانی کتاب ۵٠ روش برای چیره کردن کسب و کارتان و ده روش
برای چیره کردن خودتان بر آن را ارائه می کنند که جالب توجه و خواندنی است.
مطالعه کتاب حاضر که یکی از پرفروش ترین کتاب های مدیریتی در سال های اخیر است ، می
تواند برای مدیران بویژه مدیران کسب و کار آموزنده و سودمند باشد.
مدیریت در ابهام/ ٣
فصل اول – شفاف دیدن پدیده “ابهام” :
عناصر نامشهود = پدیده ابهام . × همبستگی × سرعت
سرعت : فعل و انفعالات و تغییرات حاصله در وجوه کسب و کار و سازمان ها و موسسات به هم
پیوسته و یکپارچه ، که به صورت بی درنگ و لحظ ه ای انجام می شو د . همبستگی : هرچیز درحال
اتصال الکترونیکی به چیزهای دیگر است نظیر محصولات ، مرد م ، شرکت ها ، کشورها و خلاصه همه
چیزها. عناصر نامشهود : هر پیشنهادی دارای دوگونه ارزش اقتصادی مشهود و نامشهود است که
ارزش اقتصادی جنبه نامشهود آن درحال رشد سریعتری است. پدیده
ابهام : دنیای جدیدی است که قرار است در آن زندگی و کار کنید.
جهان پیرامون شما به طور مرتب درحال تغییر و تحول اس ت . همبستگی ، سرعت و ارزش های
نامشهو ددرحال محو کردن مقررات گذشته و ارائه تعریف جدیدی از کسب و کار هستن د . آنها
درحال بی اثر کردن راه حل هایی اند که به منظور کار در یک دنیای صنعتی مبتنی بر تحولات نسبت ا ”
آرام ابداع شده بو د . واقعیت این است که درجهان پیرامونی شما ، اتفاق عظیمی درحال روی دادن
است. شما درحال تجربه اوضاع و احوال واقعی جهان امروزی ، یعنی یک پدیده ابها مهمه جانبه و
عظیم هستید . چنانچه این نیروها را نادیده بگیرید باعث شکست کسب و کارتان خواهد شد ، ولی
درصورتی که برآ ن ها سوارشوید ، شما را به دنیای ابهام وارد خواهند کرد و مجدد ا” دنیا را شفاف
خواهید دید.
در دنیای ابهام ، محصولات و خدمات در همه ادغام می شون د . خریدارانی می فروشند و
فروشندگانی می خرند ، فروشگاههای زنجیر ه ای به صورت جایگاههای اقتصادی اینترنتی در م ی آیند
و خا نه ها دفتر کار می شون د . جدایی بین کارمند و کارفرما روز به روز کمتر می شود و درجهان
سرمایه ، تفاوت میان موجودی و گردش سرمایه ممکن نیست.
نویسندگان کتاب براین باورند که در این کتاب ، لنزی به شما عرضه می کنند که به وسیله آن
می توانید برای لحظ ه ای دنیای فرورف ت ه در ابهام را به صورت کام لا ” شفاف مشاهده کنی د . به یاد
داشته باشید که تصویر ایستای جهان ، اشتباه و غلط انداز اس ت . جهان حقیقی یک حرکت و تغییر
دائمی و یک توفان ابهام است.
مدیریت در ابهام/ ۴
همبستگی ، سرعت ، و عناصر نامشهود (ناملموس) : ستون های سه گانه سازنده پدیده ابهام
ممکن است بگویید که اتفاق جدیدی در مورد همبستگی ، سرعت و عناصر ناملموس روی نداده
، بلکه هر یک از آنها تحول ذاتی خود را داشته ان د . ظهور سریع و متوالی “تحولات انقلابی در ارتباطات
دور” ، “کوچک شدن ماهواره ه ا ” و “توسعه فنآوری های موبای ل ” موجب ارتباط همگان با یک د یگر در هر
زمان و مکان شده اس ت . با جهش انفجارآمیز اینترنت اکنون به دومین نیمه دوران نظام اقتصادی
مبتنی بر اطلاعات (اقتصاد اطلاعات) وارد شده ایم.
کاهش شدید هزینه ارتباط جهانی در آینده ، به تحول تمام جنبه های عملکردی کسب و کار و
واژگونی مدل های فعلی کسب و کار و فروبردن عمیق تر ما در پدیده ابهام منجر خواهد شد.
سیستم های ارسال پستی صدا ، اسکنرهای بارکد ، تلفن ، (Pager) تلفن های همراه ، پی جوها
های ماهواره ای ، پست الکترونیکی و ماهواره های جهان گستر که باعث ارتباط ما با یکدیگر م ی شوند ،
تنها قسمت مرئی داستان ه م بستگی هستند . عملکرد این اجزا پس از ارتباطشان با یکدیگر موجب
شده و رفتارهای نظام اقتصادی را به کلی تغییر می دهند. (Domino) شروع یکباره اثرات دومینو
منظور ما از زیادشدن سرعت درجهان ابهام آمیز ، سرعت عجیب فعالیت های کسب و کار در
طول ده سال گذشته اس ت . برای م ثال ، کاهش شگفت انگیز دوره زمانی میان سفارش یک کالا یا
خدمت و دریافت آن را در نظر بگیری د . در توکیو می توانید تویوتای مورد سلیقه خود را روز
دوشنبه سفارش دهید و روز جمعه سوار آن شوید و به میهمانی بروید.
سرعت باعث کاهش واحد شمارش دوره زندگی محصولات از سال ب ه ماه و حتی هفته شده
است. سرعت به یک شبکه الکترونیک جهانی تبدیل شده که موسسات مالی هر هفته ۴١ میلیارد دلار
را در آن جابجا می کنند.
بخش نامشهود اقتصاد به چهارگونه ظاهر می شود : به صورت خدمات که آشناترین گونه آن
است و شامل چیزهای متنوعی از سفارش تلفنی همبرگ ر گرفته تا خدمات جراحان مغز را شامل می
شود. نوع دوم ، اطلاعات است نظیر دانش تخصصی موجود در پایگاه داده ه ا . سومین گونه، جزء
خدماتی محصولات اس ت . خدمات شبیه سازی رایان ه ای در مورد همه چیزها مشتریان را قادر می
سازد تا قبل از سفارش محصول واقعی ، به بررسی چگونگی شکل آن بپردازن د . گونه چهارم عواطف
واحساسات است که شاملاعتماد و وفاداری افراد به یک نام تجاری است.
مدیریت در ابهام/ ۵
نظام اقتصادی منابع :
نظام اقتصادی ابهام آمیز دارای سه بخش اصلی است :
١- ابهام در خواسته ه ا، که اثر آن دومقوله “محصول” و “خدمت” درهم ذوب شده و تشکیل مقوله
جدیدی به نام پیشنهاد را می دهن د . و نقش های “خریدار” و “فروشنده” در هم ادعام شده و به
صورت یک نقش واحد “مبادله گر” در می آید.
٢- ابهام در عملکرد ،برآورده کردن نیازها ، که در اثر آن استراتژی ها و سازمان ها از بین رفته و
به صورت پایگاه های کامپیوتری اقتصادی و ارتباطات همه جا گستر در می آیند.
٣- ابهام در منابع ،که در اثر آن انسان ها دیگر از نظر مصرف کنندگی مطرح نیستند و سرمایه
بیشتر یک بدهی است تا دارایی .
فصل دوم – پیشنهاد :
محصول بدون خدمت معنا ندارد و خدمت بدون محصول نیز بی معناست .
برندگان اقتصاد ابهام آمیز به عرضه پیشنهادی می پردازند که همزمان هم محصول و هم
هیچ تضمینی به مالک خودرو در مورد اینکه (Lojak) خدمت است . خرید یک دزدگیر لوجاک
خودروی او دزدیده نشود نمی دهد ، ولی او را از پیدا شدن قطعی آن مطمئن می سازد.
به نظر شما یک سیستم ایمنی ، خدمت است یا کا لا . به اع تقاد ما در یک جهان مبتنی بر همبستگی
، سرعت و عناصر نامشهود ، نه تنها تشخیص بین این دو مقوله مشکل ، بلکه تلاش در این مورد نیز
بی فایده اس ت . علت اصلی مبهم شدن مرز کالاها و خدمات و شباهت آنها به یکدیگر ناشی از نیروی
اصلی ابهام آفرین ، یعنی همبستگی و توانایی س اخت محصولاتی است که قابلیت اتصال الکترونیکی به
پایگاههای اطلاعات را دارن د . همبستگی به حفظ ارتباط نزدیک مشتریان با تولیدکنندگان محصول
مورد استفاده مشتریان منجر می شود و درواقع به خدمت منتظر روی دادن محصول می گوییم و
محصول درحال عمل را خدمت می نامیم.
بدیهی است که نگرش به جهان درقالب محصولات و خدمات ، دیگر معنا ندارد ، بلکه باید حوزه
دیدخود را به پدیده دو رگه ناشی از اختلاط محصول وخدمت(پیشنهادها) گسترش دهیم.
پیشنهادهای آشنا :
پیوند مشهور در زمینه محصول و خدمت درشرکت رایانهای دل به وجود آم د . دل در شرایطی
نفس گیر و عرضه “پایین ترین قیمت ک ف ” در زمینه رفایانه های شخصی و تجهیزات جانبی آنها
مدیریت در ابهام/ ۶
رقابت می کن د . استراتژی بیانگزار آن ، مایکل دل ، همواره بر کوتاه کردن زنجیره عرضه (شبکه
توزیع و فرو ش ) به عنوان روشی برای حفظ قیمت های ارزان اس ت . کسب و کار دل به نحو زیبایی
خود ر ا با شرایط تجارت الکترونیک وفق داده اس ت . فروش این شرکت از طریق اینترنت موجب
افزایش فوق العاده درآمد روزانه آن به میزان ۶ میلیون دلار شده که ٨٠ درصد آن ناشی از
مشتریان جدید است.
امروزه هم چنین شاید ظهور فزاینده و پرشتاب پیشنهادها در زمینه های انحصاری سنتی
خدمات هستیم . برای مثال ، مورد محاسبه مالیات را درنظر بگیری د . دو شرکت معتبر نر م افزاری
تشخیص دادند که فرآیند این خدمت را می توان به طور کامل در یک نرم افزار قرار داده و به
صورت یک کالای مصرفی به مشتریان آن فروخ ت . نرم افزار آنها به طرح تمام پرسش هایی که یک
محاسب مالیاتی می کند اقدام کرده است.
در مقیاس بزرگتر ، شرکت دیگر به تولید مجموعه نرم افزار مدیریت عملیات اقدام کرده که
شرکت ها را قادر می کند تا برای نیل به کارآیی و سرعت بیشتر ، به یکپارچه سازی فعالی ت های
کسب و کار بالادستی و پایین دستی خود اقدام نماین د . هریک از این مثال ها م ی تواند به شما در
زمینه راههای مختلف فروش انواع خدمات و محصولات درجهان امروز کمک نماید.
ده صفت اختصاصی یک پیشنهاد :
بسیاری از پیشنهادهای قابل توجه ، محصول صنعت نرم افزارن د . نرم افزار که خود زاده عصر ابهام
است ، یکی از تسهیل کننده ه ا ی اصلی این دوران اس ت . این عنصر باعث کاهش هزینه ارائه خدمات
و افزایش قابلیت اعتماد به آن است. ویژگی های ده گانه پیشنهادهای عصر ابهام عبارتند از :
٢۴ ساعته بودن : رشد فوق العاده صنعت سفارشی پست کالا و به دنبال آن تجارت الکترونیک -١
را می توان ناشی از نیاز و ولع عموم به خرید ٢۴ ساعته کادرها و خدمات دانست.
٢- عمل در زمان حال : نیاز به سرعت در پاسخگویی در شرایط کسب و کار امروزی موجب امتیاز
و برتری سیستم هایی می شود که قادر به “عمل در زمان حا ل ” هستند. این توانایی ، سودغیرقابل
تصوری را برای بازاریابان به دنبال داشته اس ت . شرکت کوکاکولا اطلاعات مربوط به تقاضا را
درهر لحظه روز و در هرمحل دراختیار دار د . دستگاه گیرنده علائم ماهوار ه ای تعبیه شده در
ساعت پیام ده سیکو ، آن را دست کم ٣۶ بار در روز به طور خودکار با وقت اتمی میزان می
کند. آیا کسب و کار شما توانایی عمل در زمان حال را دارد.
کلیه بهره برداری از همبستگی همه جاگستر اقتصاد ابهام این است که : (Online) ٣- برخط بودن
پیشنهاد خود را به شبکه متصل (برخط ) کنید و با این کار آن را همواره و درهر لحظه با اطلاعات
زمان حال مرتبط نمایید. آیا پیشنهادشما متصل به شبکه (برخط ) هست؟
مدیریت در ابهام/ ٧
۴- تعامل و ت بادل اطلاعات : مزیت بزرگ دیگر سیستم های برخط که باعث حذف واسطه ها
(بنگاه های مسافربری ، صندوقدار بانک ودلال سها م ) می شود این است که به سادگی م ی توانند
بایکدیگر محاوره و مبادله اطلاعات نماین د . “تفنگ های هوشمن د ” امروزی ابزارهایی کارآمد و
قابل کنترل تر هستند ک ه فقط برای مالکان قانونی خود شلیک کنن د . در این سیستم ها علایم
رادیویی بین سرآستین صاحب تفنگ و سازوکار آتش زنه ، تبادل اطلاعات برقرار کرده و امکان
شلیک تفنگ توسط افراد دیگر را غیرممکن می ساز د . آیا پیشنهاد شما اطلاعات لازم را مبادله
می کند؟
۵- همه جایی : به دن ب ال دسترسی همه زمانی مشتری به پیشنهادها ، با دسترسی همه جایی او به
آنها روبرو هستی م . البته تلفن و امروزه شبکه ، دسترسی همه جایی به عناصر نامشهود و بسیاری
جنبه های خدمتی تقریبا” همه پیشنهادها را امکان پذیر می سازد.
۶- قابلیت یادگیری : خصوصیت جدید پیشنهادها ، ق ا بلیت یادگیری آنهاس ت . به این معنی که نه
تنها می توانند اطلاعات مربوط به کاربرد خود را جمع آوری کنند ، بلکه قادرند تا خود را مطابق
آن اطلاعات تنظیم کنن د . درنوعی از خودروی مدل ١٩٩٧ مرسدس ، ۵ درجه سرعت وجود دارد
که تبدیل آنها به یکدیگر “متناسب با رانند ه ” انجام می شو د . به این معنی که خودرو به طور
خودکار سرعت و شرایط حرکت را متناسب با عادت های راننده تغییر می دهد.
٧- قابلیت پیش بینی : پیشنهادی پیش بینی کننده قادرند تا برپایه الگوهای نهاده شده درآنها به
پیش بینی بپردازند ، خود را برای مقابله با آن آماده کنند و گاهی اوقات حتی پیشامد احتمالی
آینده را تصویه و پیشنهاد نمایند.
٨- قابلیت تصفیه کردن : تصفیه کردن یکی از چالش برانگیزترین موضوعات پهنه امروزی اینترنت
یک استاندارد پیشنهادی Pics . است (Pics) – عمدتا ” متمرکز بر بستر گزینش محتوایی اینترنت
را تسهیل می کن د . (Web) است که کار همه گروه ها در پیشن ه اد صافی خاص خود در شبکه
باوجودی که تصفیه کردن یک شمشیر دو لبه است ، ولی بدون شک یکی از مشخصه های
عمومی تمام پیشنهادهای تجاری درجهان پر از ابهام می باش د . آیا پیشنهاد شما فقط اطلاعات
مورد علاقه مشتری را به او تحویل می دهد ؟
٩- قابلیت سفا رشی سازی : سفارشی سازی و ارائه پیشنهاد برطبق سلیقه مشتری ، یکی از
محورهای اصلی تمام پیشنهادهای مورد بحث صرفنظر از نوع آن اس ت . نمونه بارز نر م افزار
است که برای ارائه اخبار اختصاصی مورد (Point Cast) سفارشی ساز امروزی ، پوینت کست
علاقه تک تک خریداران طراحی شده است.
١٠ – قابلیت بهبود کیفیت : یکی از مشخصات ممتاز محصولات نرم افزاری ، جریان دائمی بهبود
کیفیت ناشی از آنهاس ت . پس از خرید یک برنامه نرم افزاری و یا بهبود عملکرد آن ، نیازی به
خرید دوباره کل برنامه داری د . بهبود کیفیت با یک هزینه اضافی احتما لا ” ٢٠ درصد قیمت
محصول اولیه انجام می شود.
مدیریت در ابهام/ ٨
به طور خلاصه آیا تمام پیشنهادهای شما به بازار حاوی تمام قابلیت های دهگانه مذکور هستن د .
اگر پاسخ شما منفی است ، فور ا” خود را با شرایط دوران ابهام آفرین منطبق کنید و بر ابهام چیره
شوید.
همه کسب و کارها به صورت کسب و کار نرم افزاری در می آیند :
امروزه هزینه های مورد استفاده در اکثر وسایل جدید حمل و نقل مرتب درحال افزایش است و
برخی از تراشه ها به منظور برقراری همبستگی بین بخش های مختلف یک وسیله نقلیه تعبیه شده
است. کادیلاک حس گرهایی را ساخته است که می تواند خودروهایش را بدون کمک را ن نده در
موقعیت های لغزنده هدایت کنن د . خودروی ایمن جدید تویوتا مجهز به سیستم هشداردهند ه ای
است که درصورت چرت زدن شما ، با یک پس گردنی جانانه شما را ازخواب بیدار می کن د . در
مرحله پیشنهادها ، وسایل نقلیه مجهز ب سیستم ناوبری ، مسیر آینده و نیز مسیرهایی را برای
رسیدن به مقصد به شما پیشنهاد می کنن د . مرحله بعدی ، تعیین نشانه اینترنتی خودروهاس ت . نمونه
آن مرسدس مجهز به اینترنت است که امکان دسترسی تلفنی بین خودرو و مرکز خدمات مرسدس
را فراهم می کند.
مدیریت یک پیشنهاد :
چنانچه خود را عرضه کننده صرف کالا یا خدمت می د انید و خواهان پیشرفت هستید باید در
هر دو رشته حضور داشته باشی د . این موضوع به معنای آن است که تمام رویکرد مدیریتی شما باید
در پرتو پدیده ابهام تغییر یافته و حل شود.
امروزه پیشنهادها قادرند تا از مزایای همبستگی و قابلیت بهبود مستمر برای تامین نیازهای
جدید مش تریان خود بهره مند شون د . فرض کنیم که مشتریان شما مسافر باشن د . اگر شما دارای
ذهنیت کالایی باشید به تولید یک مجموعه راهنمای مسافرتی اقدام می کنی د . چنانچه خود را
فروشنده خدمت بدانید به راه اندازی آژانس مسافرتی دست می زنی د . چنانچه جهت گیری ارائه
پیشنهاد داشته باشید به راه اندازی پایگاهی اقدام خواهید کرد که تمام ده ویژگی پیشنهادها را به
کار می گیرد تا یک جامعه مجازی برای مسافران به وجود آورد.
هدف بازاریابی :
استراتژی کسب و کارهای کالامدار و خدمت مدار در بازاریابی چیست ؟ تنها هدف بازاریابان
در یک کسب و کار کا لا مدار ، به دست آوردن وفاداری مشتری نسبت به نام تجاری اس ت . کسب و
کارهای خدمت مدار ، برقراری روابط پایدار بین خود مشتریان را وجهه همت خود قرار می دهن د .
مدیریت در ابهام/ ٩
مدیران پیشنهادمدار ، نه تنها به ایجاد نگرش خدمت مداری اقدام می کنند ، بلکه گامی جلوتر برمی
دارند. آنها از طریق عضویت مشتریان در اجتماعات گسترده تری که مشتری خواهان عضویت در
آنهاست ، به برقراری رابطه بین مشتریان خود می پردازن د . برای مثال یکی از شرکت ها به ایجاد
جامعه مشترکی در اینترنت اقدام کرده که پدران و مادران در آن با یکدیگر به گفتگو پرداخته و
اطلاعات راجع به کالاهای مربوط به کودکان را با هم ردوبدل می کنند.
آیا شما به ده ویژگی پیشنهادها توجه کرده اید؟ چگونه می توانید آنها را در کسب و کار خود اعمال
کنید ؟
فصل سوم – مبادله :
هر خریداری فروشنده است و هر فروشند ه ای خریدار . تفاوت بین خریداران و فروشندگان در
معادله أی از ابهام قرار دارد ، به طوری که هر دو گروه در یک شبکه مبادله اقتصادی ، اطلاعاتی و
احساسی قرار می گیرن د . در گذشته دادوستد و تجارت بسیار آسان بو د . در یک طرف فروشندگان
قرار داشتند و درسوی دیگر خریدارا ن . امروزه نمی توان به آسانی خریدار و فروشنده را ت عیین کرد .
طرفین معامله فقط پول نمی گیرند ، بلکه بخشی از بهای آورده های خود را به صورت اطلاعات و
احساس و عاطفه دریافت می کنن د . به علت نیروهای ابهام آفرین بویژه افزایش عناصر نامشهود و
گسترش همبستگی معاملات به طور کلی سادگی خود را از دست داده ان د . نکته مهم ا ی ن است که
قیمت دیگر معنای قبلی خود را ندارد و یک رق مشخص یک بعدی نیست .
در اقتصاد ابهام ما به نقط ه ای رسیده ایم که عناصر نامشهود از اهمیتی کام لا ” جدی برخوردار
شده است . شرکت آمازون گام نمونه بسیار خوبی در این زمینه اس ت . این شرکت به عنوان کتاب
فروش متصل به ش بکه می داند که توانایی اش عرضه اطلاعات بسیار بیشتر به مشتری و جمع آوری
و ارسال پیشنهادهای خوانندگان و ایجاد جوامعی از انسان های همفکر اس ت . تنها نوع پرداخت
مشتریان به آمازون گام به صورت پول نیست ، بلکه آنها انواع اطلاعات ارزشمند برای فروش و
بازاریابی را دراختیار این شرکت قرار می دهند.
در یک اقتصاد همبسته ، مجموع ه ای از ارزش ها به سرعت مبادله می شود و سرعت این
مبادلات چنان است که فرصتی به تبدیل آنها به ارزش های پول وجود ندار د . بنابراین اصطلاحات
“خریدار” و “فروشنده” قادر به توصیف آنچه که اتفاق می افتد نیست و ما باید از اصطلاح دیگری به
نام “مبادله دوطرفه” استفاده کنیم.
مدیریت در ابهام/ ١٠
بزرگراه شش خطه :
برای توضیح تحولات جاری می توان از تشبیه ساده چگونگی تبدیل یک راه دوطرفه به یک
بزرگراه شش خطه استفاده کر د . درجاده یک خطه دیروز فقط شاهد رفت و آمد یک خطه أی
بودیم که در یک طر ف آن مشتری با پول خود قرار داشت و در طرف دیگر فروشنده با کالا یا
خدمت. ولی امروز با بزرگراهی روبرو هستیم که در هرطرف آن سه گروه در سه خط متفاوت به
سوی سه گروه دیگر درحرکت اند.
این سه خط عبارتند از : ارزش های اقتصادی ، مبادلات اطلاعات ، ارزش های احساسی و ع ا طفی.
این الگوهای رفت وآمدی ،کلیدشناخت خریدار و فروشنده در نظام اقتصادی ابهام است.
خط اقتصادی :
رفت و آمد در خطوط اقتصادی بزرگراه شامل مقولات جدیدی از ارزش اقتصادی است که
قبلا” وجود نداشته و در اثر همبستگی ، سرعت و عناصر نامشهود به وجود آمده است.
سوپرمارکت زنجیره ای سوپرکوین در ایرلند به مشتریانی که مسائل موجود فروشگاه را مطرح
کنند پول می پرداز د . در این فروشگاه چنانچه یک مشتری متوجه اشکال موجود در ترموستات یک
فریزر شود ، یا کالای تاریخ مصرف گذشته را در یک قفسه پیدا کند ، مستحق دریافت یک جایزه
نقدی است . هم اکنون مردم پاریس می توانند با قبول ١۵ ثانیه گوش دادن به یک آگهی قبل از هر
مکالمه تلفنی محلی ، از امکان استفاده مجانی ارتباط تلفنی محلی برخوردار شون د . این مدل درحال
سرایت به دیگر رسانه های ارتباط جمعی نظیر اینترنت اس ت . برای بسیاری از کسب و کارهای مبتنی
بر شبکه فروش آگهی بر روی صفحه نمایش تنها منبع درآمد است.
حق نشان دادن پیام های تبلیغی به مشترکان را در مقابل دادن چیزی که (Yuno) موسسه یونو
برای آنها باارزش است نظیر ارائه خدمت پست الکترونیکی و نرم افزار مجانی به دست م ی آورد. این
نمونه کاملی از یک مبادله عص ر ابهام اس ت . در این مبادله خریدار کیست؟ یونو یا کاربران و یا آگهی
دهنده که خواهان اصلی توجه است ؟ سیستم های چندمبادل ه أی نظیر این مثال ، به طور فزایند ه أی
جایگزین معاملات سنتی یک فروشنده به یک خریدار می شون د . درنهایت در این خط رفت و آمد
اقتصادی بزرگراه فرض ی ، “یک صندوقدار ” عمومی و متکی بر تراشه رایان ه ای می تواند بدهی
خریداران را جمع آوری و پرداخت های فروشندگان مختلف را برای آنها حواله نمای د . نتیجه حاصل
ازشبکه این است که پیشنهادها در میان شبک ه أی از بازیگران، نه فقط برای پول بلکه برای سایر ارزش
های نا ١پمشهود مبادله می شوند.
مدیریت در ابهام/ ١١
خط اطلاعات :
قسمت جالب مبادلات ارزشی ، خطوط میانی بزرگراه شش خطه اس ت . ارزش های مبادله شده
در این خطوط کام لا ” با ارزش های ناب اقتصادی تفاوت دارد ، زیرا این خطوط محل تبادل اطلاعات
است. مجددا” یادآور می شویم که این یک خیابان یک طرفه نیست (تبادل اطلاعات میان
فروشندگان و خریداران ) .
در گذشته خریداران تقریب ا ” در معامله ساکت بودند و انتقال اطلاعات از طرف فروشنده به
خریدار صورت می گرف ت . ولی امروزه کام لا ” وضع فرق کرده است و اکنون تامین کنندگان کالاها و
خدمات متوجه ارزش فزاینده اطلاعات از طرف خریداران می باشند.
شرکت ها در حال کشف این مطلب اند که بخش اطلاعاتی کسب و کار آنها بیشترین ارزش را
برای مشتریان آنها دربردار د . درست به همان ترتیب که تولیدکنندگان کالاها و خدمات به
ارزشمندی اطلاعات پیشهادی خود پی می برند ، مصرف کنندگان هم به همین تشخیص دست م ی
یابند. درگذشته جمع کردن یک گروه متمرکز برای دریافت نظرات آنها در مورد یک کلاای جدید
با ارسال دعوت نامه و چند ساندویچ ممکن بود ، اما امروزه دیگر این گونه نیست ، زیرا برای جمع
آوری افراد لازم برای یک گروه متمرکز می باید برای هریک از آنها تا حدود یکصد دلار د ر ساعت
بپردازید.
رشد پایگاههای شبک ه ای شرکت ها بخشی از این حرکت انگیزشی است که یک منبع اطلاعات از
موسسه به جامعه و کانالی جهت ارائه افکار و نظرات داوطلبانه جامعه به موسسه هستند.
درنهایت به موازات رشد عناصرناملموس و همبستگی ، حجم رفت و آمد خط اطلاعاتی بز ر گراه
شش خطه روزبروز سنگین تر شده است ، به طوری که هم اکنوی جنبه های اقتصادی مبادله را به
مبارزه طلبیده و به صورت رقیب آن درآمده است.
مبادلات احساسی و عاطفی :
جفت دیگر خطوط بزرگراه شش خطه ، کمی خلوت تر ولی به طور قطع درحال سرعت گرفتن
است. انواع ارزش احسا س ی و عاطفی مبادله شده میان عرضه کنندگان و مصرف کنندگان کالاها و
خدمات در این خطوط قرار می گیر د . آنچه که امروزه شاهد هستیم شاخت آگاهانه تر ارزش واقعی
این خطوط با برچسب های قیمت قرار داده شده بر ارزش های نامشهودی نظیر وفاداری، احترام ،
هیجان و تعهد اس ت . به عن وان نمونه خریداران محصولات هارلی احساس م ی کنند که چیزی بیشتر از
مدیریت در ابهام/ ١٢
یک موتورسیکلت را می خرن د . آنها در واقع درحال خرید یک روش زندگی ، یک موضع و نگرش
هستند. به گفته مدیرعامل شرکت هارلی به مجله فورچون : “یکی از عوامل اصلی موفقیت ما ایجاد
نوعی احساس و عاطفه در مش ت ریان است .” حاشیه های سود این شرکت بالاتر از حاشیه سود بسیاری
از رقبای آن است که به طور طبیعی توسط احساس و عاطفه بازپرداخت می شود.
طبق گفته رئیس شرکت اسکودر : “موفق ترین آگهی های تبلیغاتی نه آگهی های خشک بی روح
، بلکه آگهی هایی است که رابطه سازی با مشتری ا ن را هدف تبلیغ خود قرار می دهن د . در روزهایی
که اینگونه تبلیغات انجام می شود ، صدها تماس اضافی از طرف سرمایه گذاران با شرکت برقرار
می گردد”.
در واقع همانند بسیاری چیزهای دیگر ، تبدیل ارزش احساسی و عاطفی به عنوان یک وسیله
پرداخت مستقل در مبادلات را می توان ن اشی از امکانات اینترنت دانس ت . شرکت هایی که در پایگاه
های شبکه خود به ایجاد مکان های عمومی بحث و گفتگو اقدام می کنند به احتمال زیاد از امکانات
بیشتری برای بهره برداری از حداکثر نیروی آن عواطف و احساسات برخوردار م ی شوند . تاکنون
اینترنت نقش خود را به صورت یک زمین مستعد و حاصل خیز برای پرورش روابط پربار بین
مشتریان ثابت کرده است.
تغییر نقش خریدار :
در مدل صنعتی مبادله ، منافع حاصل از تولید انبوه باعث ایجاد رابطهای یک طرفه شده بود
که در آن خریدار قیمت پذیر بود و فروشنده قیمت آفرین. امروزه این عدم تعادل درحال
تغییر و تحول است. امروزه در همه بازارها ، به جای اینکه مشتری تنها عرضه کننده پول
ودریافت کننده غیرفعال باشد ، به عنوان یک منبع ارزشمند نظر و عقطده پذیرفته شده
است. در نهایت اینکه قدرت به طور کامل از جا و مکان تولیدکننده کنده شده و مستقیما” در
دستان مصرف کننده قرار خواهد گرفت.
: ارزش ۵٠٠
با همبستگی بی نظیری که شبکه جهانی اینترنت برای افراد ایجاد می کند ، مصرف کنندگان
اکنون به ابزارهای لازم برای ترکیب و تبدیل به سازمان های استوار و فوق العاده قدرتمند دست
یافته اند . دیری نخواهد گذشته که تعداد تشکیلات قدرتمن د وابسته به مصرف کنندگان به حدی
برسد که مجبور باشیم فهرست جدیدی را که نشان دهنده تجمع خواسته ها و نه فروش است ، تهیه
کنیم (شبیه گروه فورچون ۵٠٠ ) . ما نام این فهرست را ارزش ۵٠٠ گذاشته ایم.
مدیریت در ابهام/ ١٣
نتیجه : تغییر نوع فروش از فروش مشخصی و رودر روی کالا به خریدار ، ب ه مبادلات مداوم ارزش
ایجاد شده با همکاری کلیه عوامل اقتصادی که هریک همزمان تولیدکننده و مصرف کننده ارزش
هستند ، به معنای تغییر و تحول ساختار اقتصادی به ساختار کام لا ” جدید است . این نه یک زنجیره
ارزش و یک تماس خطی از فروشنده به خریدار ، بلکه مجموعه پیچید ه ای از پیشنهادهای مبادله
شده است که شبکه اقتصادی نام دارد.
فصل چهارم – شبکه اقتصادی :
ابهام در کسب و کارها و آمیختگی آنها با یکدیگر ، موجب ظهور مدل اقتصادی جدیدی شده که
درآن به جای کاهش بازده با افزایش آن روبرو هستیم.
در یک جهان کسب و کار با سرعت فزاینده ، عناصر نامشهود ارزش آفرین و همبستگی همه جا
گستر ، چشمان استراتژیست های بنگاهها به نحوی حیرت زده و نگران به دنبال تکیه گاهی قابل
اعتماد است . اما چنان چه مرزهای استراتژی مبهم باشد ، در این صورت روش ورود به یک استراتژی
خوب هم نامشخص خواهد بو د . بنابراین تعجب آ و ر نیست که به نظر برخی از مرد پدیده ابهام ،
زمینه انجام هرگونه استراتژی را ناممکن می سازد.
چه کسانی در شبکه وب شما قراردارند ؟
واقعیت این است که امروزه هیچ شرکتی نمی تواند به تنهایی عمل کن د . موفقیت ، ناشی از
“شبکه های اقتصاد ی ” است که در آن هرکس دارای نقش فعالی در ایجاد و مطالبه ارزش اس ت . یک
نظام اقتصادی مبتنی بر عناصر نامشهود حامی شبکه های اقتصادی است ، زیرا مقولات غیرکالا نظیر
دانش و اطلاعات ، زبان رایج شبکه ها می باشد.
پدیده اختصاصی دوران کنونی این است که شبکه های اقتصادی در گسترد ه ای بسیار فراتر از
ارتباطات محلی درحال گسترش ان د . همبستگی جهانی درحال نفوذ به دورترین گوشه های جهان
اقتصادی است . شرکت هایی با اقیانوس ها فاصله می توانند بریک قایق سوار شون د . نکته مهم اینکه
توانایی تشخیص این عنصر مهم و فوری – که فقط به تامین مواد از خارج اکتفا نکرده ، بلکه به ا ی جاد
یک شبکه اقتصادی بپردازید که در آن می توانید به طور مستقل موفق شوید – یکی از عوامل اصلی
یک استراتژی موفق در دوران ابهام است.
در اقتصاد شبک ه ای ، هیچ آیند ه ای برای سیستم های بسته کام لا ” غیرمرتبط با دیگران قابل تصور
نیست. هرچه که عناصر ورودی به یک سیستم متنوع تر باشد ، تولید آن سیستم پربارتر و منافع
مدیریت در ابهام/ ١۴
برگشتی از شبکه به آن سیستم زیادتر شده و باعث موفقیت بیشتر آن می گرد د . برعکس ، هرچ که
آن سیستم ورودی کمتری را از شبکه بپذیرد ، به تعداد بیشتری نادیده گرفته شده و از شبکه کنار
زده می شود.
در مورد قیمت گذاری در اقتصاد شبکه ای می توان گفت در گذشته تعدیل قیمت ها به صورت
سال به سال اتفاق می افتاد ، اما امروزه به دنبال اخبار و اطلاعات پی درپی که از منابع مختلف می
رسد به طور مرتب انجام می شود و در دنیای فرورفته در پدیده ابهام ، احتمالا” لحظه ای خواهد شد.
دانش برابر محصول :
یکی از تفاوت های عمده بازارهای واقعی و مالی در مقدار دانش محصول ، آورده توسط خریدار
و فروشنده در پای میز معامله اس ت . در بازارهای کالاهای واقعی با یک سنت زشت نابرابری
اطلاعات روبرو هستی م . اما اکنون دانش محصول در بازارهای واقعی درهمه جا به دست می آید و
هرچیزی را که می خواهید در اینترنت وجود دارد.
بازخوردآنی :
یکی از دلایل دسترسی بیشتر به اطلاعات دقیق تر محصول در بازارهای واقعی امروز ی .
حلقه های سریعتر بازخورد اس ت . در شرکت سیسکوسیستمز ، مشتریان در تمام ساعات روز ، برای
تماس می (Web Site) دسترسی به مدارک فنی و رفع مشکل دستگاه خود ، با تلفن با پایگاه شبکه ای
گیرند. سیسکو نیز نحوه استفاده از دستگاه ها را به طور مرتب ردیابی کرده و مسایل اصلی
مشتریان را سریعا” حل می کند.
مقررات :
مقررات که مدت های طولانی به عنوان یکی از مشخصه های بازارهای واقعی مطرح بود ، ک م کم
اهمیت خود را در این بازارها ، نظیر بازار سرمایه از دست می ده د . سرعت موجود د ر کسب و کار
، عناصر نامشهود محرک آن و همبستگی اقتصادی ، به پایان نوعی از مقررات منجر می گردد.
ارزش :
نگرش ما درمورد مفهوم ارزش در کالاهای واقعی همواره برپایه هزینه های تهیه ا ج زاء و قطعات
آنها استوار بوده اس ت . ما به طور سنتی شرکت ها را با بررسی ترازنامه آنها و برطبق موجودی کالا و
سرمایه شان ارزش گذاری می کردی م . در معاملات مالی ، برعکس ارزش گذاری ما برپایه ارزش
بالقوه بازده های آینده قرار دار د . اساس فعالیت مالی به جای اینکه بران ب اشتگی قرار داشته باشد ،
برجریان آینده استوار اس ت . اکنون این نگرش در بیشتر موارد مبنای ارزش گذاری ما در مورد
کالاهای واقعی قرار می گیرد.
مدیریت در ابهام/ ١۵
استراتژی های نوین در هال های از ابهام :
تعیین یک استراتژی درست و استوار برای بنگاه اقتصادی در قالب شناخت نظام اقتصادی و
سازوکارهای آن انجام می شو د . اکنون باتوجه به ظهور شبکه های اقتصادی و تحول عمیق تمام اصول
شناخته شده اقتصادی ، تکلیف شرکت ها چیست وچه باید کرد ؟
در این قسمت به بررسی مقولاتی می پردازیم که شرایط جدید اقتصادی ، انجام آن را الزا م آور
می کند . نخست اهمیت سرعت در اقتصاد امروزی به معنای این است که به جای تکیه و اعتماد بر
پیش بینی و آینده نگری ، باید به تقویت انعطاف پذیری ، شهامت و واکنش های سریع اقدام کنی م .
دوم باتوجه به نقش عناصرنامشهود به عنوان منبع ارزشی ، راهبرد شما باید به طور دائم بر راههای
جهت افزایش اجزا ی غیرمادی چیزی که می سازید و می فروشید تکیه کن د . سوم اینکه همبستگی
بسیار گسترده به معنای این است که استراتژی شما دیگر نمی تواند مبین مفهوم “ما برعلیه جها ن ”
باشد ، بلکه برعکس باید شامل تشخیص زود هنگام آن دسته از بازیگران صحنه اقتصادی باشد که
برای اتحاد با ش م ا مناسبند . چهارمین نکته اینکه باید برمحور اشتیاق به برقراری استاندارد ور بزن د .
بالاخره ورود اطلاعات متقارن و لحظ ه أی به صحنه ، تجدی نظر بنیانی در چگونگی فروش و تجارت
یک پیشنهاد را الزام آور می کند.
کوشش به اقدام همزمان به همه اینها چه تبعاتی را در پی دار د ؟ در پاسخ باید گفت پدیده ابهام
از شما می خواهد بگذارید بازار پیشنهاد شما را مدیریت ، قیمت گذاری و بازاریابی کند.
مدیریت :
مثال های متعدد نشان می دهد که مدیرمحصول کم کم به یک مدیر شبکه تبدیل می شو د .
سعی نکنید تا پدیده ابهام را تغییر شکل داده و یا در راه آ ن مانع تراشی کنید ، بلکه به آ ن ملحق
شوید.
قیمت گذاری :
یکی از وظایفی که باید از سر راه خود بازکنید ، قیمت گذاری است ، زیرا به هیچوجه دیگر
وظیفه شما نیس ت . اینترنت به خریداران اجازه می دهد تا به بهترین معامله دست یابند و در واقع
قیمت از طریق حراج ، یعنی بازار تعیین شده و به طور مرتب درحال تغییر است.
مدیریت در ابهام/ ١۶
بازاریابی :
به احتمال زیاد بزرگترین ن =تکان زمانی است که متوجه می شوید بازار می تواند محصول شمار
را به طور موثر بازاریابی کن د . مصرف کنندگان از مرحله تبلیغات تلویزیون ها با کنترل دستی و
مزاحمت بازاریابان تلفنی گ ذشته و به مرحله تلویزیون با کنترل از راه دور و تلفن های با صافی
(فیلتر) تشخیص دهنده تلفن کننده رسیده اند و بنابراین هر روز سپر دفاعی خود را در برابر
تبلیغات ما قوی تر کرده اند.
در یک جهان مبتنی بر شبکه اقتصادی ، شما قادر به مشخص کردن مرز بین خود و محیط ب ی رونی
نیستید. بنابراین اجازه دهید که بازار خود تصمیم بگیرد که چه کاری می تواند برای شما انجام دهد ،
زیرا نتیجه آن کار بهتر خواهد بو د . بنابراین پدیده ابهام ، نه پایان استراتژی ، بلکه تنها پایان نوعی از
استراتژی است که تاکنون می شناخته ایم.
شبکه اقتصادی :
آیا شبکه اقتصادی خود را می شناسید؟ بازیگران این شبکه چه کسانی اند ؟ آنها چه م ی خواهند؟
روابط آنها با یکدیگر چگونه است ؟
بازده صعودی :
چه بخش هایی از کسب و کار شما قادر به عرضه بازده صعودی است ؟ آیا شما آنها را به
صورت متفاوتی مدیریت می کنید ؟ آیا سیاست های کنترل شده توسط بازار را اتخاذ می کنید؟
تجارت مالی :
آیا آمادگی دارید تا کسب و کار خود را توسط مقررات بازارهای مالی اداره کنید ؟ آیا آمادگی
شناورکردن قیمت های خود را دارید؟ آیا حاضرید اطلاعات مشتریان با اطلاعات شما متعادل باشد؟
فصل پنجم – شبکه سازمان (سازمان همانند یک شبکه ) :
مرزهای سازمان ها چنان نفوذپذیر شده که هویت آنها دچار ابهام اس ت . سوال این است که
چگونه یک نظام اقتصادی ، قابلیت سازگاری خود را با تغییرات دائمی تامین می کند ؟ پاسخ این است
که مسئله خود را به قطعات کوچک محلی تقسیم کرده و هرقطعه را به طور مستقل و به بهترین نحو
ممکن حل کنی د . هریک از این قطعات را بازار نامیده و به هریک از راه حل ها قیمت پایاپای بازار می
گوییم. نظام های اقتصادی مبتنی بر بازار از دوران جاده ابریشم تاکنون به حل اینگونه مسائل می
پرداخته اند . اینگونه نظام ها از قوانین اقتصادی تبعیت می کن د . همراه با قوانین اقتصادی ، تمام
سازمان های کسب و کار از مقررات مرتبط با بوروکراسی ها پیروی می کنن د . به همین دلیل مجریان
مدیریت در ابهام/ ١٧
موسسات به طور مرتب از وضعیت سازمان های خود اظهار نارضایتی می کنند ، زیرا توسط مقرراتی
که مانع سازگاری داخلی شان می شود زمین گیر شد هاند.
قابلیت سازگاری :
رهبران واقعی سازمان ها ، پیش از آنکه خواهان دانش و تخصص سازمان خود باشند ، به
سازگاری آن علاقه مند هستند. آیا پدیده ابهام مسئله است یا راه حل ؟
برای شوروی ها پدیده ابهام مسئله بود و راه اندازان این پدیده ، باعث تسریع سرنگ و نی آن
نظام شدند.
سازمان هایی که نتوانند شرایط و مقررات بازار و سایر مشخصه ها ی سازگارکننده را به
داخل محیط خود آورده و جایگزین بوروکراسی و مقررات خشک سازمانی کنند ، همانند
دیوار برلین و اقتصاد شوروی سرنگون خواهند شد.
ولی برای شرکت هایی که پدیده ابهام را م شاهده کنند به صورت جزیی از راه حل جلوه گر
خواهد شد . زمانی که بیل مک گووان درحال ساخت یک شرکت معتبر تلفن راه دور بود ، سازمان
خود را چنان طراحی کرد که توانایی تجدید ساختار عمده شش ماه یک بار را داشته باش د . تا از طریق
به هم زدن روابط موجود بین کارکنان به گسترش ابداع و نوآوری درشرکت دست یابد.
در جستجوی سازمان آینده :
به دنبال هر تحول اقتصادی ، روش برآورده کردن خواسته ها به طور بنیانی تغییر می کند ،
چنانکه در پایان انقلاب صنعتی سلسله مراتب صنعتی جایگزین مدیریت صاحب کاری کوچک ش د .
نحوه ساخت یک سازمان به گون ه ای که سرعت خود را با تغییرات نظام اقتصادی سازگار کند را فرا
بگیرید و به ساخت یک سازمان چیره بر ابهام اقدام کنید.
درجهان فرورفته در هال ه ای از ابهام ، سرعت تحول و پیشرفت خواسته ها به حدی است که
اجازه عمل به چرخه ” برنامه – تولید – سود ” نمی دهد . به محض اینکه م حصولی سودآور م ی شود ،
جای خود را به یک محصول جدید می ده د . شرایط ناشی از پدیده ابهام مستلزم طراحی ساختارهای
سازمانی برای نیل به سازگاری است و نه کارآی ی . به همین جهت است که روش ایده آل ۵ سال قبل
یعنی “تولید ناب ” جای خود را به روش “تولید انعطاف پذی ر ” می ده د . بی شک آموزش و تجدید
سازمان ، از طریق ترکیب ایده های موجود با ایده های جدید ، باعث ایجاد ارگانیسم های مناسب تر
(اصلح) می شود.
مدیریت در ابهام/ ١٨
یکی از سازنده ترین روش های ایجاد سازگاری درون یک سازمان افزایش تنوع داخلی آن و
سپس حصول اطمنیان از ترکیب دانش ها و رویکردهای مختل ف باهم برای ایجاد ایده های جدید
است. سرعت تغییر و تحول در بسیاری زمینه ها چنان زیاد است که هیچ امیدی برای زنده ماندن
سازمان های بسته و یکدست باقی نمی گذارد.
ضرورت نفوذپذیری مرزهای خود :
بهره برداری یک سازمان سازگار از محیط اطراف خود ، زمانی امکان پذیر می شود که دیواره
اطراف آن نظیر یک سلول زنده ، نفوذپذیر باش د . مرزهای یک سلول و یک سازمان باید به اندازه
کافی نفوذپذیر باشد تا اجازه ورود اطلاعات مورد نیازش را بدهد ، درغیراینصورت سازمان دچار
خسارت می شو د . بانک های سرمایه گذاری که به قابلیت تغییر سریع مشهورند ، نمونه خوبی از
مرزهای نفوذپذیر مورد لزوم رشد یک شبکه سازمانی را ارائه می دهند.
افراد خود را به گفتگو ، نه فقط با یکدیگر ، بلکه با افراد خارج از سازمان تشویق کنید و در مقابل
برقراری ارتباطات جدید به آنها جایزه بدهی د . دراینصورت است که سازمان شما شروع به
سازگارکردن خود می کن د . سازمان های نفوذپذیر به آسانی به تشکیل روابط خارجی پرداخته و از آن
برای وارد کردن دانش ها ، استعدادها و فرصت ها به درون استفاده می کنند و در نهایت همبستگی
را به حداکثر می رسانند.
مرز بی نظمی :
سیستم های سازگار در وضعیتی معروف به “بی نظ می” قرار دارند ، حالتی که درعین ثبات لازم
برای حفظ موجودیت آنها ، انعطاف پذیری لازم برای کشف راه حل مسایل جدید را ممکن می سازد.
سازمان شما به منظور حفظ سازگاری خود نیازمند تنوع اس ت . شما می توانید با استخدام افراد
دارای عقاید متضاد ، و تضمین نفوذپذیری مرز ه ای سازمان با بیرون ، موجب افزایش درونی و
بیرونی این تنوع شوی د . پس از دستیابی به آن تنوع ، باید آن را از طریق برقراری یک فرآیند تصمیم
سازی پربار مورد بهره برداری قرار دهی د . چنین سازمانی است که سریع تصمیم می گیرد ،
همبستگی را مورد بهره برداری قرار می دهد و از ارزش های نامشهود افراد خو د استفاده می کند
وخلاصه کلام سازمانی “چیره بر ابهام” است.
مدیریت در ابهام/ ١٩
بزرگ و کوچک :
ویژگی دیگر یک سازمان چیره بر ابهام این است که همزمان کوچک و بزرگ می شو د . در یک
جهان فرورفته در هاله ابهام باید دارای هر دو اندازه باشی د . سازمان ها باید ب  ه انداز ه ای بزرگ
باشند که بتوانند به سرمایه گذاری های بزرگ دست بزنند و همزمان بتوانند توجه به بازارهای
متغیرجهانی داشته باشن د . درعین حال بای کوچک باشند : با قابلیت تحرک سریع ، یکپارچه به دور
یک هدف و قادر به توجه جزییات روابط مهم.
چگونه می توان به این هد ف دوگانه متضاد دست یافت ؟ از طریق زیربنا . نرم افزارها ، شبک ه ها
، فرآیندها ، و تجهیزات سرمای هأی ، همه اجزای مختلف زیربنا هستند.
فرآیند انتخاب اصلح مشخص می کند که کدامیک از راه ح ل های جدید باید زنده بمانند تا به
صورت بخشی از دور بعدی نوآوری درآین د . درمجموع تجدید سازمان ها مستلزم مبادله دایمی
پیشنهادها ، دانش و افراد بین سازمان و بازار اس ت . حرکت مداوم و بده بستان این مقولات
نامشهود بین بازار و سازمان در اثر پدیده ابهام و هماهنگ با آن ، کلید و عامل اصلی سرعت
سازگاری سازمان با محیط پیرامونی آن است.
جابجایی پیشنهاد ، دانش و افراد خود : همیشه درنظر داشته باشید که روش های فراگیری سازمان شما یکی از جنبه های پیشنهاد شماست. پیشنهادها مانند کانال های ارتباطی بین شرکت شما و شبکه بزرگتر بازار ، در شبکه اقتصادی است.سازگاری شرکت با بازار در گرو افزایش و جهش مرتب و دائمی ذخیره دانش آن است