گنجینه های مدیریت وب سایت رسمی مهندس افسریان
کتاب های پیشنهادی از مایکل پورتر
مایکل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون استراتژی ، استراتژی رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته است.
پورتر موسس دوره استراتژی در هاروارد است. او رهبر موسسه استراتژی و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «استراتژی رقابتی» که در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای که تاکنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. کتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بوده است. کتابهای او و به ویژه کتاب «استراتژی رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می‌شود. بی وجه نیست که او را پیامبر برنامه ریزان استراتژی خوانده اند.
پورتر استراتژی ، تجارت و اقتصاد را به هم پیوند داده است. او در زمینه تاثیر موقعیتها بر رقابت، نقش سرمایه گذاری خصوصی در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، کارهایی بس بدیع ارائه کرده است.
در کتاب «استراتژی رقابتی» ابزاری به دست داده که رویدادهای دنیای واقعی را تحت تاثیر قرار می دهد. او توضیح می دهد که چرا قواعد حاکم بررقابت کهنه شده و چگونه به جایگزینی ابزار مفید مدیریتی نیاز هست.
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شهرت جهانی دارد. او در مقابله و مواجهه بااین نیروها، راهبردهای عمومی سه گانه خود را در زمینه های هزینه، تمرکز و تمایز ارائه داده است. در ذیل یکی از مصاحبه های وی را که به تبیین اندیشه های این استاد بزرگ علم مدیریت می پردازد ، آورده شده است .
– چرا یک سازمان به راهبرد ((Strategy نیاز دارد؟
– اساس راهبرد آن است که شما در آنچه تلاش دارید به آن دست یابید، حدودی را تنظیم کنید. ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. اگر کاری که می خواهید انجام دهید مثل رقبایتان باشد بعید است که موفق شوید. کسب و کار بسرعت حرکت خود را ادامه می دهد و بنابراین، بهتر است شما برای تدوین راهبرد وقت بگذارید.
– رقابت در زمینه تدوین راهبرد چه نقشی ایفا می کند؟
– رقابت به یکی از موضوعهای ماندگار عصر حاضر مبدل شده است. رقابت همواره بخش اصلی دستور کار شرکتها بوده است. رقابت در هر صنعتی باید در طول زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها منجر شود. در یک رقابت سالم، بهبود مستمر در فرایندها و روشها، هزینه ها را کاهش می دهد، کیفیت محصولات و خدمات دائما” افزایش می یابد و نوآوری به رویکردهای بهتر و جدیدی منجر می شود که به سرعت توسعه می یابند. سازمانهای غیررقابتی در چنین شرایطی ناگزیر از متحول ساختن ساختار خود یا خارج شدن از صحنه کسب و کار هستند. بنابراین، تحلیل رقابتی نه تنها در تدوین راهبرد کسب وکار بلکه در زمینه تامین مالی شرکتها، بازاریابی، تحلیل امنیت و بسیاری زمینه های تجاری دیگر موثر است. چنین تحلیلی، چارچوب جامعی از تکنیک های تحلیلی ارائه می دهد تا به شرکت این توان را بدهد که صنعت مورد فعالیتش را به طور کلی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. سیر پیشرفت آن را در آینده پیش بینی کند، رقبایش را بشناسد و موقعیت خود را بهتر درک کند تا این تحلیلها را به صورت راهبرد رقابتی در کسب و کار خاص درآورد.
– راهبرد رقابتی یک شرکت چگونه تدوین می شود؟
– تدوین راهبرد رقابتی مستلزم توجه به عواملی است که تعیین کننده محدوده عملکرد موفقیت آمیز شرکت است. بنیان تدوین راهبرد رقابتی بر تحلیل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتی ترکیبی از اهداف نهایی است که شرکت سعی در رسیدن به آنها دارد و برای سیاستهایی که دستیابی به این اهداف را مقدور می سازد. شرکتهای مختلف اصطلاحهای متفاوتی به کار می برند.
برخی شرکتها از واژه رسالت(mission) یا اهداف(objectives) به جای اهداف نهایی (Goals) و برخی از تاکتیک به جای سیاستهای وظیفه ای یا عملیاتی استفاده می کنند. در هر حال مفهوم اصلی راهبرد، در تمیز بین اهداف و ابزارهاست. اهداف نهایی، تعریف گسترده از چگونگی رقابت کسب و کار و اهداف خاص اقتصادی و غیراقتصادی نظیر سوددهی، سهم بازار، پاسخگویی اجتماعی و غیره است.
– نسبت راهبرد و اهداف و سیاستها چگونه است؟
– راهبرد به منزله چرخی است که محور آن اهداف و پره های آن سیاستهاست. پره ها باید از محور منشعب شوند و منعکس کننده محور باشند و نیز پره ها باید با یکدیگر مرتبط باشند در غیر این صورت امکان گردش چرخ وجود ندارد.
– انتخاب بهترین راهبرد برای شرکت به چه عواملی بستگی دارد؟
– بهترین راهبرد برای یک شرکت برنامه منحصر به فردی است که منعکس کننده شرایط خاص آن شرکت باشد. به ندرت اتفاق می افتد که موفقیت شرکت با همه انواع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزینه راهبردی به توانائیها و محدودیتهای شرکت بستگی دارد. اجرای موفق راهبردها نیازمند منابع مختلف، نقاط قوت زیاد، آماده سازی سازمانی و سبک مدیریتی است.
– محور اصلی سخنان و نوشته های شما در حوزه کسب و کار «راهبرد رقابتی» است که نام اولین و مشهورترین کتاب شما نیز هست. راهبرد رقابتی به چه معناست؟
– اصولا” تدوین راهبرد رقابتی به معنای ارائه فرمولی گسترده است برای تبیین چگونگی رقابت در یک کسب و کار، تعیین اهداف و اینکه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتی برای واحد کسب وکار در یک صنعت، یافتن موقعیتی است که در آن، شرکت بتواند به بهترین وجه ممکن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد.
– راهبرد رقابتی چه جنبه هایی را در فعالیتهای کسب و کار در بر می گیرد؟
– شاخه های محوری راهبرد رقابتی عبارتند از: تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت راهبردی، که امروزه همگی به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. تحلیل ساختاری پایه اساسی تدوین راهبرد رقابتی است که در عارضه یابی رقابت صنعت در هر کشور و یا در بازار بین المللی نیز قابل استفاده است. هدف از تحلیل رقبا نیز شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است که یک رقابت کننده ممکن است در راهبرد خود ایجاد کند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واکنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات راهبردی دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هریک از رقبا در مقابل تغییراتی است که در سطح صنعت صورت می گیرد.
– تئوری یا مدل پنج نیرو یا عامل رقابتی شما بسیار معروف و جهانگیر است. ارتباط راهبرد رقابتی بااین پنج نیرو یا عامل چگونه است؟
– هدف از راهبرد رقابتی برای یک واحد کسب و کار در صنعت پیداکردن موقعیتی در صنعت است که شرکت بتواند از خود در برابر نیروهای رقابتی دفاع کند یا روی آنها تاثیر گذارد. راهبرد رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است. این عوامل زیربنایی در پنج گروه قرار می گیرند. این چهارچوب تفاوتهای عمده موجود بین صنایع و چگونگی تکامل آنها را نشان می دهد و نیز به شرکتها کمک می کند تا به موفقیتی منحصر به فرد دست یابند. پنج عامل رقابتی منعکس کننده این واقعیت است که رقابت در یک صنعت به مراتب از سطح بازیگران جاافتاده در آن فراتر می رود. همه این عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن را تعیین کرده و قوی ترین نیرو یا نیروها در تدوین راهبرد آن مهم هستند. ماهیت رقابت در یک صنعت به این پنج عامل اساسی رقابتی بستگی دارد.
– اینها چه عواملی هستند؟
– تهدید تازه واردان و ظهور رقبای جدید و رقبای بالقوه؛
– تهدید محصولات یا خدمات قابل جایگزین با محصولات و خدمات موجود؛
– قدرت خرید و چانه زنی خریداران؛
– قدرت معامله و چانه زنی تامین کنندگان؛
– درجه رقابت میان رقبای فعلی در بازار.
همه این عوامل رقبایی برای بنگاههای موجود در یک صنعت محسوب می شوند. توان جمعی این چندعامل، توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می کند.- نقش تحلیل نقاط قوت و ضعف در تحلیل راهبردی چیست؟
– از دیدگاه راهبردی، نقاط اصلی قوت و ضعف همان وضعیت شرکت در مقابل علل بنیادین مربوط به هریک از عوامل رقابتی پنج گانه است. این موارد شامل دو گروه ساختاری و اجرایی است. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابجایی، عوامل تعیین کننده توان چانه زنی نسبی و مانند آن استوار است. به عبارت دقیق تر آنها نسبتا” پایدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شرکت جهت پیاده سازی راهبردها، خود بر پایه توانائیهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیق تر ممکن است موقتی باشند، اگرچه الزاما” چنین نیست.
– شما به تمایز دو سطح راهبردی کسب و کار و شرکت قائل هستید. تفاوت این دو سطح راهبردی در چیست؟
– راهبرد رقابتی در سطح کسب و کار بر این موضوع متمرکز است که چگونه مزیت رقابتی در کسب و کاری که شرکت می خواهد رقابت کند خلق کنیم. راهبرد رقابتی در سطح شرکت بر دو سوال عمده و متفاوت متمرکز است: شرکت در چه کسب و کاری باید فعالیت و چگونه می تواند واحدهای کسب وکار خود را مدیریت کند. راهبرد رقابتی در سطح شرکت آن چیزی است که تمامیت شرکت را عیان می سازد و اثری بیش از مجموع واحدهای کسب و کار شرکت دارد.
– برای مواجهه با پنج نیروی رقابتی که برشمردید، شرکتها چه نوع راهبردی باید اتخاذ کنند؟
– شرکتها یا باید گامهای لازم را برای پیشروبودن در هزینه بردارند، یا حداقل از نظر هزینه خود را به سطح رقبایشان برسانند که این خود مستلزم سرمایه گذاری تهاجمی برای مدرن کردن و شاید نیاز به خرید سهم بازار داشته باشد و یا اینکه فعالیتهای خود را بر روی هدف خاصی متمرکز کنند و به نوعی تمایز دست یابند. دو گزینه آخر ممکن است مستلزم کاهش سهم بازار یا حتی کاهش فروش مطلق باشد. بنابراین، راهبردهای سه گانه در مواجهه با پنج نیروی رقابتی که من آن را راهبردهای عمومی (Generic) می نامم و برای پیشی گرفتن به دیگر رقبای یک شرکت در صنعت به کار می رود عبارت است از:
الف – پیشرو بودن در هزینه؛ ب – تمایز؛ ج – تمرکز.
– اصول راهبرد عمومی پیشرو بودن در هزینه کدام است؟
– این راهبرد نخست در سالهای دهه ۷۰ به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متداول شده بود. راهبرد هزینه مستلزم تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و کاهش هزینه به کمترین مقدار در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره است. رسیدن به این اهداف نیازمند توجه مدیریتی زیاد به کنترل هزینه هاست. قرارگرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که باوجود عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه های شرکت به آن امکان می‌دهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد.
– می توانید توضیح دهید که چگونه راهبرد هزینه بر عوامل پنج گانه رقابتی غلبه می کند؟
– هزینه پایین تر به این معناست که شرکت هنوز می تواند بعد از آنکه رقبایش سودشان را صرف رقابت کرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند. همچنین موقعیت هزینه پایین تر از شرکت در مقابل خریداران محافظت می کند زیرا تنها کاری که خریداران می‌توانند انجام دهند آن است که شرکت را وادار کنند تا قیمت را تا سطح کاراترین رقیب بعدی کاهش دهد. به علاوه هزینه پایین باایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت کنارآمدن با افزایش هزینه خرید، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین کنندگان نیرومند می شود و به تثبیت موقعیت شرکت کمک می کند. عواملی که به ایجاد موقعیت کم هزینه منجر می شوند معمولا” از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شوند. نهایتا” اینکه موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد.
– عوامل اصلی که ورود به بازار را برای یک رقیب جدید مشکل می سازد کدام است؟
– مزیت اقتصادی مقیاس که عبارت است از کاهش هزینه متوسط تولید یک محصول یا عملکرد و فعالیت در تولید یک محصول به موازات افزایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. عوامل دیگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمایه ای، هزینه های جایگزینی، دسترسی به کانال های توزیع، مضرات هزینه های مستقل از مقیاس و سیاست حکومتی.
– راهبرد تمایز به چه مفهوم است؟
– آن است که شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقلام باعث ایجاد موقعیتی می شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممکن است به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یا تصویر خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش یا جنبه های دیگر. در حالت مطلوب، شرکتها در چندین بعد تمایز ایجاد می کنند. تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یک راهبرد معتبر برای یه دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا که تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود.
– چگونه؟
– تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز ایجاد کند. علاوه بر آن، تمایز موجب افزایش حاشیه سود می شود که خود نیاز به موقعیت هزینه کم را از بین می‌برد. وفاداری مشتری و نیاز رقابت کننده به غلبه بر بی نظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود می شود. تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است که می توان از آن برای کنارآمدن با توان تامین کننده استفاده کرد. تمایز به قدرت خریدار را نیز کاهش می دهد زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه کمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایت اینکه شرکتی که برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز کرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.
– راهبرد تمرکز چه ویژگیهایی دارد؟
– راهبرد تمرکز به متمرکزشدن بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی بر می گردد. هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد می شود. تمامی راهبرد تمرکز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد. راهبرد تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می تواند موثرتر و کاراتر از رقبای دیگر که در سطح گسترده ای رقابت می کنند به هدف راهبردی و محدود خود برسد. در نتیجه شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات کاهش می دهد یا هر دوی آنها.به راهبرد هزینه برمی گردیم. آیا راهبرد پیشروبودن در هزینه هیچگونه ریسکی دربرندارد؟
– البته پیشرو بودن در هزینه فشارهای شدید بر شرکت جهت حفظ موقعیت خود می آورد. این امر به معنای سرمایه گذاری مجدد در تجهیزات مدرن، به دورریختن دارائیهای مستهلک، اجتناب از افزایش خطوط تولید و هوشیار بودن نسبت به پیشرفتهای فناوری است.
– می توانید مثالی در این زمینه بزنید؟
– نمونه کلاسیک آن شرکت فورد در دهه ۱۹۲۰ است که با کاستن از مدلها و گونه های مختلف، تجهیزات خودکار پیشرفته و تلاش برای دستیابی به کاهش هزینه ازطریق آموزش به نوعی پیشرو بودن غیرقابل انکار در هزینه دست نیافته بود. وقتی تمایل مشتریان به پرداخت بهای بیشتر برای داشتن خودرو با ویژگیهای بیشتر پدید آمد، شرکت جنرال موتورز با راه اندازی خط کاملی از مدلها خود را برای بهره برداری از این تحول آماده کرد، اما باتوجه به انعطاف ناپذیری که به دلیل سرمایه گذاریهای سنگین جهت به حداقل رساندن هزینه یک مدل قدیمی انجام گرفته بود، شرکت فورد با هزینه های بسیاری جهت تعدیل مجدد راهبرد روبرو شد.
– خطرات ناشی از راهبرد تمایز چیست؟
– یک شرکت ممکن است به تمایز دست یابد، با این حال، تمایزیافتگی معمولا تفاوت قیمت را نیز به همان اندازه حفظ خواهدکرد. پس اگر درنتیجه تغییرات فناوری یا صرفا عدم توجه، هزینه شرکت تمایزیافته بیش از حد افزایش یابد ممکن است شرکت کم هزینه در موقعیتی قرارگیرد که قادر به اعمال بیشترین فشار بر حریف باشد.
– شما برای راهبردهای رقابتی، دو رویکرد تهاجمی و دفاعی را قائل هستید. بیشتر توضیح دهید.
-یک راهبرد رقابتی موثر ممکن است باعث ایجاد نوعی اقدام دفاعی یا تهاجمی جهت تثبیت موقعیت شرکت درمقابل پنج عامل رقابتی گردد. در رویکرد دفاعی، می توان راهبرد را به عنوان فرایندی در ایجاد سیستم دفاعی در مقابل عوامل رقابتی یا یافتن موقعیتهایی در درون صنعت تعریف کرد. در رویکرد تهاجمی هدف از به کارگیری راهبرد، نه تنها مقابله با عوامل رقابتی، بلکه اعمال تغییراتی در منشا این عوامل است.
– جایگاه راهبرد رقابت بین المللی کجاست؟
– رقابت بین المللی به یکی از مهمترین موضوعهایی تبدیل شده است که امروزه شرکتها وحکومتها با آن مواجه هستند. از دهه ۱۹۶۰ که تجارت بین المللی انفجارگونه در اثر سرمایه گذاری خارجی رشد خود را آغاز کرد، رقابت بین المللی یک ضرورت شده است. راهبرد بین المللی البته موضوعی است با قلمرو جغرافیایی. تجزیه وتحلیل آن کاملا مانند چگونگی رقابت یک شرکت در سطح محلی، منطقه ای و ملی در یک کشور است.
– آیا الگویی برای رقابت بین المللی وجود دارد؟
-مناسب ترین نهاد برای تجزیه وتحلیل راهبرد بین المللی، صنعت است، زیرا صنعت حوزه ای است که مزیت رقابتی در آن به صورت برد و باخت مطرح است. الگوی رقابت بین المللی کاملا از یک صنعت تا صنعت دیگر متفاوت است و طیف وسیعی از صنایع داخلی یا جهانی را در حوزه رقابت خود دربرمی گیرد. در صنایع داخلی، رقابت در هر کشور اساسا به رقابت در دیگر کشورها وابسته نیست. در این حالت، مزیتهای رقابتی شرکت، بسیار مختص همان کشور است، مانند خرده فروشی ها، کالاهای مصرفی، توزیع و بیمه. درطرف دیگر طیف، صنایع جهانی قرار دارند، یعنی صنایعی که در آن موقعیت رقابتی یک صنعت در یک کشور، کاملا تحت تاثیر موقعیت آن در سایر کشورهاست وبرعکس. مانند صنایع تلویزیون سازی، نیمه هادی، خودرو، ساعت و هواپیماهای تجاری. البته با وجود همه این توضیحات باید گفت هیچ الگویی برای رقابت بین المللی و راهبرد جهانی وجود ندارد.
– شما دو بعد و دو مدل برای فعالیت و رقابت در صحنه جهانی درنظرگرفته اید. آنها کدام هستند؟
– در رقابت بین المللی، یک شرکت باید بعضی فعالیتها را در کشورها انجام دهد و نیز باید فعالیتهای بین المللی را به صورت یک سیستم یکپارچه و هماهنگ اداره کند. وجه خاص راهبرد بین المللی آن است که می توان دو بعد کلیدی برای چگونگی رقابت بین‌المللی یک شرکت درنظر گرفت. اولی را من مدل ترکیب و شکل (CONFIGURATION) فعالیتهای جهانی شرکت می نامم، یعنی جایی یا جاهایی که فعالیتها در زنجیره ارزشی انجام می شود. بعد دوم را من هماهنگی (COORDINATION) می نامم که اشاره دارد به اینکه چگونه فعالیتهای مشابه یا مرتبط در کشورهای مختلف با هماهنگی انجام می شود.
مثلا یک شرکت اگر دارای سه کارخانه است، می تواند هر سه کارخانه استقلال کامل داشته باشد و یا اینکه کاملا از لحاظ مشخصه‌ها، فرایند تولید، قطعات و مانند آن مشابه باشند. مدل ترکیب و شکل نیز طیفی از تمرکز تا عدم تمرکز را دربرمی گیرد. یعنی یک فعالیت در یک محل انجام می شود و خدمات و پشتیبانی از آن محل به همه جای دنیا داده می شود مثل آزمایشگاه تحقیق و توسعه یک کارخانه بزرگ، و یا اینکه فعالیتها در کشورهای مختلف انجام می شود. البته یک شرکت نیاز ندارد همه فعالیتهایش را در همان کشور انجام دهد.
– مفهوم زنجیره ارزشی (VALUE CHAIN) که به آن اشاره کردید چیست؟
– هر شرکت مجموعه ای است از فعالیتهای مختلف اجرایی برای انجام کسب و کار در صنعت خود. من این فعالیتها را فعالیتهای ارزشی می نامم مانند فروش محصول توسط فروشندگان، انجام تعمیر و نگهداری توسط تکنسین ها، طراحی محصول یا فرایند توسط دانشمندان در آزمایشگاه و حفظ دفاتر مالی توسط حسابداران.
– آیا یک تقسیم بندی و تفکیک منطقی از این فعالیتها می توان صورت داد؟
-فعالیتهای عمومی زنجیره ارزش را می توان به دو دسته تقسیم کرد. من دسته اول را فعالیتهای بنیانی می نامم، که شامل تولید فیزیکی محصول یا خدمت، عرضه آن، بازاریابی و پشتیبانی و خدمات پس از فروش است. دسته دوم را من فعالیتهای پشتیبانی می‌نامم که ورودیها یا زیرساختها را فراهم می آورد که امکان می دهد فعالیتهای بنیانی به صورت روان انجام گیرد، مانند خرید، توسعه فناوری و مدیریت منابع انسانی.
– شاهد آن هستیم که همواره منازعه ای بین این دو دسته فعالیت در جریان است و عدم ارتباط و تفاهم کار را به صورت جزیره ای درمی‌آورد. یعنی فعالیتهای مختلف به صورت مستقل ونامربوط انجام می گیرد. چه باید کرد؟
– فعالیتها در زنجیره ارزشی شرکت مستقل نیست وازطریق آنچه من «رابط ها» می نامم به هم مربوط می شود. روشی که یک فعالیت انجام می شود روی هزینه یا اثربخشی سایر فعالیتها موثر است. این رابط ها فقط به فعالیتهای درون شرکت مربوط نیست بلکه تامین کنندگان و کانال های توزیع و خریدار نهایی را نیز دربرمی گیرد. بنابراین، این زنجیره را می توان «سیستم ارزشی» نامید. پس برای داشتن مزیت رقابتی، ارتباط فعالیتها در این سیستم نیز مهم است. مثلا اینکه تامین کننده چگونه یک فعالیت خاص را انجام می دهد می تواند بر هزینه یا اثربخشی فعالیتهای درون شرکت اثر داشته باشد.- آیا در رقابت بین المللی، این مسئله که جایگاه جغرافیایی انجام فعالیتهای بنیانی یا پشتیبانی کجا باشد مهم است؟
– شرکتی که به صورت بین المللی رقابت می کند، ابتدا باید تصمیم بگیرد که فعالیتها را در زنجیره ارزشی درمیان کشورها چگونه گسترش دهد. فعالیتهای بنیانی که در زنجیره ارزشی برشمردم بیشتر به محلی که مشتری قرار دارد مربوط است، مثلا اگر شرکتی می‌خواهد کالایی را در ژاپن بفروشد معمولا باید در ژاپن پشتیبانی و خدمات پس از فروش داشته باشد. برعکس، در بسیاری صنایع، فعالیتهای پشتیبانی می تواند جدا از منطقه ای که خریدار قرار دارد صورت گیرد. بنابراین، مزیتهای رقابتی در فعالیتهای بنیانی، بیشتر به مشخصه های کشوری که این فعالیت در آن صورت می گیرد برمی گردد و فعالیتهای پشتیبانی می تواند مستقل از موقعیت حضور یک شرکت در یک کشور انجام شود.
– چه موقع می توان گفت یک صنعت، جهانی شده است؟
– وقتی برخی مزیتهای رقابتی را برای یکپارچه سازی فعالیتها در عرصه جهانی داشته باشد. امروزه هماهنگی بین شبکه های به شدت پیچیده فعالیتهای پراکنده جهانی نظیر مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به یک منبع اصلی مزیت رقابتی تبدیل شده است. این مزیت رقابتی می تواند به دلیل تغییرات محیطی مانند تغییر فناوری، نیاز مشتری، خط مشی حکومت یا زیرساخت کشور باشد.
– نقش دولت در رقابت صنعتی چیست؟
– دولت به طور بالقوه تمامی جنبه ها را تحت تاثیر قرار می دهد. در بسیاری از صنایع، دولت نقش خریدار یا تامین کننده دارد و می‌تواند ازطریق سیاستهایی که اتخاذ می کند بر رقابت صنعت تاثیر بگذارد. قوانین و مقررات دولت نیز می تواند عاملی برای ایجاد محدودیت در فعالیت شرکتهای تامین کننده یا خریدار باشد. همچنین دولت می تواند ازطریق وضع قوانین و درنتیجه کنترل رشد صنعت وساختار هزینه رقابت رقبا را تحت تاثیر قرار دهد.
– راهبردهای صنایع جهانی کدام است؟
– مهمترین آن راهبرد هزینه و یا تمایز است. جستجو برای مزایای هزینه و یا تمایز ازطریق فروش مجموعه وسیعی از محصولات یا خدمات به خریداران در همه یا اغلب بازارهای مهم کشورها. تویوتا و کوماتسو نمونه هایی از رهبران هزینه در سطح جهان و شرکتهایی مانند کاترپیلار و IBM متمایزهای جهانی محسوب می شوند. راهبرد بخش بندی (SEGMENTATION) نیزبه کار می آید. در برخی صنایع، راهبرد بخش بندی جهانی تنها راهبرد عملی و موثر جهانی است زیرا مزیتهای نسبی در بعد ترکیب و شکل و هماهنگی تنها در بخشهای خاص وجود دارد. تویوتا در بخش لیفت تراک و مرسدس بنز در بخش خودرو نمونه هایی از رهبران این راهبرد هستند.
– آیا سودآوری شرکتهای بزرگ از شرکتهای کوچک بیشتر است؟ آیا شرکتهایی که بیشترین سهم بازار را دارند بالاترین میزان سودآوری را خواهد داشت؟
– این مسئله خواه درست یا غلط به شرایط بستگی دارد. اگر شرکتهای بزرگ در یک صنعت در گروههای راهبردی که بیش از گروههای کوچک با موانع جابه جایی محافظت می شوند رقابت کنند، موقعیت آنها نسبت به مشتریها و تامین کنندگان قوی تر باشد، در مقابل گروههای رقیب نفوذناپذیر باشند ومانند آن، در این صورت مطمئنا سودآوری آنها از شرکتهای کوچک بیشتر خواهدبود؛ مانند صنایع تولید لوازم بهداشتی و تلویزیون. اما اگر مزیت مقیاس در تولید، توزیع یا دیگر زمینه ها خیلی بالا نباشد آن دسته از شرکتهای کوچکتر که از راهبردهای تخصصی پیروی می کنند ممکن است نسبت به شرکتهای بزرگتر به تنوع و تمایز بیشتر محصول، توسعه فناوری بالاتر یا ارائه خدمات بهتر به دلیل ویژگیهای برتر، برای محصول خود دست یابند. در چنین صنایعی ممکن است سودآوری شرکتهای کوچکتر از شرکتهای بزرگتر بیشتر باشد؛ مانند صنایع تولید لباسهای زنانه و فرش.
– الگوی چرخه عمر در صنعت چنین است که صنعت مراحل و دوره هایی را نظیــــــر شکل گیری، رشد، بلوغ و افول پشت سر می‌گذارد و به همین جهت به شکل S است. آیا به چنین الگویی معتقدید؟
– منحنی رشد صنعت همیشه به شکل S نیست. گاهی اوقات صنایع به مرحله بلوغ نمی رسند و مستقیما از مرحله رشد وارد مرحله افول می شوند. گاه رشد صنعت پس از دوره افول از سرگرفته می شود، همان طور که در صنایع تولید موتورسیکلت و دوچرخه اینگونه بوده است. به نظر می رسد بعضی صنایع مرحله شکل گیری را که معمولا روند کندی دارد خیلی سریع پشت سر می‌گذارند. شرکتها می توانند ازطریق تولید محصولات جدید و تغییر موقعیت منحنی رشد را تغییر داده آن را به روشهای مختلف بسط دهند. شکل اصلی چرخه عمر محصول به عنوان ابزار پیش بینی توسعه صنعت آن است که این ابزار سعی در توصیف الگویی تکاملی دارند که به طور یکنواخت و تغییرناپذیر اتفاق می افتد. از آنجا که توسعه واقعی صنعت مسیرهای متفاوت زیادی را طی می کند، الگوی چرخه عمر همیشه معتبر نخواهدبود، اگرچه این الگو ممکن است رایج ترین الگوی توسعه باشد.
– آیا سبک مدیریت شرکت در مراحل و دورانهای مختلف در چرخه عمر باید متفاوت باشد؟
– گذار صنعت به مرحله بلوغ نشان دهنده این است که روند فعالیتهای شرکت تغییر می کند و جو تازه ای بر آن حاکم می شود. شور وهیجان رشد سریع و پیشرو بودن، جایشان را به نیازهای کنترل هزینه، رقابت بر سر قیمت، بازاریابی تهاجمی و غیره می دهد. این تغییرات که در مسیر فعالیت ایجاد می شود پیامدهای مهمی برای مدیریت شرکت دارد. مدیر نمی تواند فرصتهای چندانی را برای پیشرفت پرسنل ایجاد کند و باید پیوسته ازطریق سیستم های رسمی و دقیق عملکرد شرکت خود را ارزیابی کند. در چنین محیطی روشهای غیررسمی گذشته و نیز روابط دوستانه پرسنل جایی ندارد. مهارتهای مدیر نیز با تغییر نیازهای اصلی تغییر سازمان تغییر می کند. فعالیتهای کنترل شدید هزینه، هماهنگی ضربدری وظایف، بازاریابی و غیره در این مرحله ممکن است تاحد زیادی با مرحله رشد سریع متفاوت باشد. شاید به همین دلیل به هنگام ورود یک شرکت به مرحله بلوغ تغییر مدیران به نفع آن است.
– شما از بحث راهبرد رقابتی در صنعت به مزیتهای رقابتی ملل رسیده اید و آن را به قدرت رقابت ملل تعمیم داده اید. این مزیتهای رقابتی برای ملل کدام است؟
– شرایط و موقعیت ملت در برابر عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساخت که برای رقابت در صنعت لازم است؛
– شرایط تقاضا به مفهوم ماهیت نیاز بازار داخلی برای محصول یا خدمات یک صنعت؛
– صنایع مرتبط یا پشتیبان؛
– ساختار و راهبرد شرکتها به مفهوم اینکه شرکتها چگونه پدید می آیند، سازماندهی و مدیریت می شوند.
در دنیایی که رقابت جهانی روبه افزایش است ملتها اهمیت بیشتری می یابند. از آنجا که اساس رقابت به سمت خلق دانایی میل می‌کند نقش ملتها روبه افزایش است. مزیت رقابتی درخلال یک فرایند ملی زائیده و پایدار می شود. همه اختلافهای ملل در ارزشها، فرهنگ، ساختار اقتصادی، نهادها و تاریخ همه به موقعیتهای رقابتی اسناد داده می شود. ملتها در صنایع خاصی موفق می شوند که محیط داخلی آنها مستعد، پویا و چالش پذیر برای آن است. اساسا رفاه و سعادت ملی ذاتی نیست بلکه زائیده می شود. قدرت رقابت یک ملت به ظرفیت صنعت او برای نوآوری و به هنگام شدن بستگی دارد.
– بهترین مدیرعامل ها به نظر شما چه کسانی هستند؟
-بهترین مدیرعامل هایی که من می شناسم معلم ها هستند. اساس آنچه آنها تعلیم می دهند راهبرد است.
